Die¬†Digitalisierung¬†erobert mit zunehmender Geschwindigkeit unseren Alltag und bestimmt mehr und mehr unser Zusammenleben. Diese Entwicklung macht nat√ľrlich nicht vor Unternehmen halt.¬†Die¬†damit verbundene Optimierung von Gesch√§ftsprozessen ver√§ndert nicht nur Produkte und Gesch√§ftsmodelle, sondern auch ihre¬†Organisation und Kommunikation.

Die Zukunft der internen Kommunikation

Um interne¬†Abstimmungsprozesse zu erleichtern, wenden¬†Unternehmen¬†vermehrt selbstorganisierte Tools wie Doodle¬†oder Google Docs an.¬†Sie¬†f√ľhren¬†eigene soziale Netzwerke ein, um Projektmanagement und Kommunikationsstrukturen zu verbessern. Die Informationsweitergabe zu den Mitarbeitern¬†wandelt sich dabei¬†stark als eine neue Facette der Kommunikation. Besch√§ftigte¬†m√∂chten Informationen nicht mehr im Intranet suchen oder¬†ungefiltert als Newsletter erhalten. Sie m√∂chten Informationen bez√ľglich¬†ihrer Interessen und¬†aktuellen Arbeit bekommen.

Die Digitalisierung erm√∂glicht es Unternehmen, organisatorische Abl√§ufe zu optimieren, die Informationsverbreitung zu verbessern und den Wissensaustausch unter den Mitarbeitern zu f√∂rdern.¬†Aber nur dann, wenn sie richtig gestaltet wird. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus f√ľr die interne und externe Kommunikation eines Unternehmens? Haben die Kommunikationsabteilungen das n√∂tige R√ľstzeug, um den aktuellen Wandel zu bew√§ltigen?

Digitale Kommunikation: Auf welchem Stand sind deutsche Unternehmen?

Diesen Fragen sind Lautenbach Sass und die PRCC-Personalberatung in der Digital-Fitness-Studie 2017 nachgegangen. Im August 2017 wurden dazu¬†236 Kommunikatoren befragt. Den Reifegrad von Unternehmenskommunikation und Kommunikatoren in Bezug auf die Digitalisierung beschreiben die Autoren mithilfe des eigens entwickelten Digital-Fitness-Modells. Sie unterscheiden damit zwischen den vier Entwicklungsstufen ‚ÄěBeginner‚Äú, ‚ÄěFollower‚Äú, ‚ÄěExperte‚Äú und ‚ÄěEnabler‚Äú.

Fragt man die Kommunikatoren allgemein nach ihren Kompetenzen in Bezug auf die Digitalisierung, sch√§tzen sich 84 Prozent als fit bis sehr fit ein. Ihre Vorstellung, was das eigentlich hei√üt, ist jedoch diffus. Denn: Werden die Anforderungen an die Digitalisierung spezifischer abgefragt, bewerten die Kommunikatoren ihre Kompetenzen zur√ľckhaltender.

In Hinblick auf die f√ľnf Handlungsfelder der Abteilung Unternehmens¬≠kommunikation¬†‚Äď Strategie, Struktur, Prozesse, Ressourcen und Technologie ‚Äď kommt die Studie zu folgendem Ergebnis: 33 Prozent der Abteilungen sind ‚ÄěBeginner‚Äú mit wenig Erfahrung im Bereich¬†Digitalisierung. 44 Prozent der befragten Kommunikationsabteilungen befinden sich auf der zweiten Stufe, der Follower. Das hei√üt: Sie orientieren sich an Anderen und haben selbst bisher nur partielle Ver√§nderungen angesto√üen. 21 Prozent z√§hlen zu den Experten. Sie haben ihre eigene Abteilung auf die Digitalisierung eingestellt und eine Vielzahl von Ver√§nderungen umgesetzt. Zu der h√∂chsten Stufe, den Enablern, geh√∂ren nur drei Prozent der Befragten.

Die Studie zeigt: Die¬†gro√üe Bedeutung der Digitalisierung wird f√ľr die Unternehmenskommunikation gesehen; in den meisten Abteilungen fehlen aber die M√∂glichkeiten, diese aktiv mitzugestalten. Zwar gibt jeder zweite der Befragten an, dass Weiterbildung in seinem Unternehmen einen hohen Stellenwert hat ‚Äď doch nur jeder Sechste sagt, dass es in seinem Unternehmen auch entsprechende¬†Angebote in Hinblick auf die Digitalisierung gibt. Welche Schlussfolgerung l√§sst sich daraus ziehen? Ein Unternehmen, das den Mitarbeitern nicht die Gelegenheit zur Kompetenzentwicklung bietet, kann nat√ľrlich auch nicht erwarten, dass sie die Digitalisierung aktiv antreiben.

Mitarbeiterpartizipation in digitalen Veränderungsprozessen

Damit eine digitale Transformation in den Unternehmen gelingt, muss die F√ľhrungsebene handeln; die Leitung der Unternehmenskommunikation muss den digitalen Wandel ansto√üen und die Voraussetzungen in der Abteilung schaffen und kommunizieren. Die gr√∂√üte Herausforderung f√ľr die F√ľhrungskr√§fte besteht darin, sich einerseits selbst auf den Wandel einzulassen, diesen mit und durch die interne Kommunikation vorzuleben und gleichzeitig √ľber alle sich anbahnenden √Ąnderungen im Bilde zu sein.

Daf√ľr bedarf es eines grundlegenden Kulturwandels im Unternehmen. Denn: Mit neuen Technologien √§ndern sich nicht nur die Arbeitsmittel beziehungsweise die Medien, √ľber die kommuniziert wird. Der digitale Ver√§nderungsprozess muss auch kompensieren, was den Mitarbeitern an gelernten Abl√§ufen oder jahrzehntelang entwickelten Strukturen wegbricht. Entwickelte Resonanzr√§ume innerhalb der Unternehmen bieten hierbei die M√∂glichkeit zum Dialog zwischen¬†F√ľhrungskr√§ften und Mitarbeitern.¬†In der erfolgreichen Praxis bedeutet das: Jeder Mitarbeiter wird von Anfang an in alle Ver√§nderungsprozesse miteinbezogen. Mit agilen Arbeitsmodellen und innovativen Methoden wie¬†Design Thinking¬†lassen sich gemeinsam Ausblicke f√ľr die Zukunft eines Unternehmens entwickeln.

Im Gegensatz zu blo√üer Weiterbildung m√ľssen Mitarbeiter begeistert werden, um die Prozesse neu zu erfinden und die klassischen Strukturen bereitwillig auf den Kopf zu stellen. Die digitale Transformation¬†wird den Mitarbeitern und F√ľhrungskr√§ften einiges abverlangen, das nicht nur durch die interne Kommunikation geregelt werden kann. Dazu braucht es Sparringpartner im Personal, der IT und Strategie, die gemeinsam an einem Strang ziehen.

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